觉得公司不靠谱,我该离职吗?

我3年前加入了现在的公司,是软件部门的负责人,持有2%的股东份额;公司除了软件开发人员,其余都是老板的老乡。

觉得公司不靠谱,我该离职吗?

目前公司的现状如下:

1. 老板已经投入了 2000 多万,但仍处于亏损中

2. 因为负责硬件所有工作的同事A不熟悉硬件制造,制定好的计划已落后半年,无法交付几百万的订单

3. 老板觉得公司是个硬件公司,软件作为副业可以不赚钱,所以所有的软件项目报价基本上都只是覆盖成本,这也就导致软件部门与硬件部门工资不对等;老板还经常有意无意透露软件部门工资太高,可实际只是行业中下水平,软件部门人员也都有离职的想法。

对于以上的现状,我有3个困扰:

1. 作为软件部门负责人员+小股东,是否能继续在这家公司?(如果产品出来,今年能赚几百万)

2. 公司反正已经投入了这么多钱,个人想法是请个硬件专业人才加紧生产,这个想法是否可行及其原因?

3. 公司按目前情况是否能继续生存?(这两年已经有同类公司奋勇直追了,2年前我们还没有同等价位的对手)

感谢提问,语音转的,大家领会意思。

首先你要有一个清晰的画面感,意思是啥呢,就是这几百万,能不能看到这辆运钞车缓缓向你开过来,如果没有这个画面感,就需要考虑工资、心理负担、身份位置三个因素。

从侥幸心理来说可能比较难,时间那么长了,有一定的沉没成本,对于公司盈利的可能性,其实和拼图一样,要凑齐每一个关键因素,哪个因素凑不齐你要清楚,每个关键节点,要有一个进度条,关于每一个进度条都要非常清楚,尽量去推进,以期获得加速度,与每个部门多沟通,看能不能解决问题,如果每个点都很模糊,一团雾,就说明这个事情不对。

那么,关于离职的问题主要看三个方面:

一方面是工资,待遇不错,你是股东不会少工资的,需要确定一下股份是真实存在还是纯粹画饼,这点,你要清楚,另一个方面是人情世故,现在可能感觉很消耗,度日如年,对未来比较茫然,上头不支持,放任自由,自己每天还要安抚人心,给团队鼓劲,抱负没有支撑,有力没地方使,这种感觉很强烈,算一个因素。

第二个因素是当初给股份并且委以重任把软件部门都交给你管,是对你技术和人品的认可,算是一种知遇之恩,现在离职的话对你心理负担有多大,你要算一笔账,在公司青黄不接的时候,你走了,团队肯定就散了,团队散了,说不定整个业务就不行了,老板人不错,对你也不错,如果你能在自己完全看不到希望的情况下,陪他奋战到最后。(你要有一个时间观念,大概多久)?

你陪他奋战到最后,结个善缘,当朋友处到位,未来因为日子那么长,他又是一个有钱的老板,未来可能会有一些其他方面的合作,这也是一笔账,第三个要考虑的是是两个人所处的位置,你现在跟我讲的这些,如果换做你老板来跟我说,可能是一个完全不一样的场景,说不定他可能会有一些资本方面的考量,比如说有人接盘,少不了你的一份。

接着,说说第二个问题。

任何没有留下记录的共识都是扯淡,能改变公司行为的会议才有价值,改变行为的共识才有价值。

首先,让对的人专业的人做专业的事,是无可厚非的,在公司内部会存在一些问题,没有人去积极面对问题,问题是不会消失的,会在一个隐蔽的系统里变得越来越大,每多拖一天,对后续的一些行为都会造成不良影响,突然间某一天就压不住了,就崩了,除非我们提前去解决这个问题。

怎么弄?

首先要确认诉求,诉求必须一致,你的诉求、团队的诉求和老板的诉求,公司的诉求和市场的诉求要想办法统一,最理想的状态是是老板赚钱,然后引入新的人才、资金、团队气氛都到位。

第二个就硬件往前推进加速,推向市场之后,甲方的反响良好。

第三个就是团队凝聚力增强战斗力提升,还有一个诉求就是软件团队要参与抽成,做软件,你们不可能不参与抽成,这个是不太对的。

最后一个诉求是个人的诉求,股份落到实处,能到位,事情做好,这个完美的理想状态出来后,我的建议是要坚持开会,没有开会解决不了的问题,如果有就开两次。

那你们的开会跟我们开会有什么不一样的,这里的困扰点是什么呢?

就是其他的这个团队的成员、股东都是你老板的亲戚或者老乡,你作为一个小股东,你现在内心是有一点抗拒的,去推进这个事情,有点担心,或者说他们也有一点担心,抗拒,如果一直都是原地的状态,是慢刀子割肉,这很痛苦,这是第一个。

第二个,你想要推进的话,就破釜沉舟的,你在某一个会上或者你先找老板私聊,我觉得先找老板私聊比在会上直接提出来要好,你做好一个详细的一二三四,跟老板讲清楚,直接找老板表达你对这个理想状态的一个愿景,他也想赚钱,想把事情做好,你们两个人的诉求其实是一致的,你表达完对这个理想状态的一个愿景之后,让他去安排各部门配合你去推进。

做人做事,创业,没有什么特别复杂的,你总是如果你觉得有12345个问题,那就不太对,肯定是要去抓最主要的那一条,那一条抓住了,其它就迎刃而解了。

比如说咱们现在最大的问题就是硬件,那硬件出了,合同交付了,整个公司就上正轨了,现在就是要去外聘,可能是最快的,讲外包可能会打水漂,暂时想不通,先放下,最好就是去挖同行的人,直接解决硬件最关键的问题,自己家研究没用,时间就是钱。

要清楚,你们那么多人,每多拖一个月,都是好大的费用,在这个过程中你一定要注意一点,你可能以前也跟他谈过,你要明白一点,任何没有留下记录的共识都是扯淡,能改变公司行为的会议才有价值,改变行为的共识才有价值。

这里我给你推荐一个工具,叫甘特图,如果你跟老板一二三四五,五条达成共识或者其中四条达成共识,那你就用会议记录把它记下来,然后用甘特图把它描出来,每个部门安排好协作,几月几号要推进到什么程度,清楚明晰,打印成超大的纸,贴在公司的玻璃门上,每个人打勾视作收到,这样去推进,明白么,现在这样继续消耗的话,大家都很消耗,而且事情不会推进,你必须鼓起勇气去把这件事情推进到甘特图上,落到实处,具像化。

什么问题,谁出问题,出了问题之后怎么办?比如说硬件部门完成不了,身为一个科研部门,没有那种攻坚的意识和那个deadline就不对,如果他们完成不了,是一定要引进外部的帮忙,去特聘一个顾问什么的,都行,你老板在这个行业里面的关系肯定能找得到这种特聘的人才,不要说给股份那么复杂,高薪特聘顾问两个月能解决问题应该是可以的,成本还低,只有这样的推进才有意义。

还有一个问题,我一直担心,你作为一个软件部门的负责人,可能对整个事情的真相了解得并没有你想象中那么透彻,也许是老板有他求之不得的,万不得已的原因等等,你现在跟我描述的这些,如果换你其他同事、其他部门的同事、股东来描述,可能是一个完全不一样的场景。

我希望你在跟老板谈之前,你最好在各方面再沟通一下,或者说在跟老板正式沟通之前先问一下你心中的困惑。

关于是否引进人才的总结,我觉得肯定要引进,大家诉求一致,遇到问题解决问题才是创业者应该做的,你应该会感觉到诸多困扰,整个气氛不好,我们做生意做久了就会发现,运气运气,就是,气顺了,运就来了。

关于高薪聘请顾问的问题,关键的破局点就在老板的意思,多拖一个月,二百万费用支出要给老板说清楚,找到关键的点,把大家的诉求都列一下,所有软件部门的伙伴都达成共识,然后跟老板讲透,我觉得老板会非常的重视。

对于公司能否继续生存这个问题。

我觉得是可以的, 只要政策是对的,生产执行标准没变,需求跟公司的方向是匹配的,那就没有问题,这方面关于ToB方面的一些营销,生意上的门路这个非常多,到时候硬件出来了,如果你要参与销售的话,我们再详细的讲。

你们这个行业总结9个字, 想不到,做不到,很需要。

比如,可能有一些渠道只有你们这种资深的关系户才能进的去,比如一些红头文件,通过你描述的关于老板的资质和他的实力,只要硬件问题能够得到解决我觉得你们公司会稳稳的。

来,总结一下,不建议离职,不管人情世故还是金钱利益,就算再差,工资不会少,而且你可支配的时间也多,你的时间你可以做点其他事, 再来就是不惜一切代价地事情推进下去,老板是不会拒绝,为公司好,人们都想要推进这个事情的,找老板要授权,深入交流,老板可能会告诉你一些原因。

刚才讲的软件部门达成一致, 你作为代表去谈, 谈不到细节就再谈一次,让老板给一个非常肯定的答复, 如果拿到一个结果之后的拖着和莫名其妙没有努力过的拖是两回事,能推进就好,总之不要抗拒,要想清楚刚才讲的人情世故还有钱的问题,如果都能承受了,就放心地去推进。

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