华莱士通过股权激励设计合伙制(深度拆解华莱士的股权设计模式)

创业者很多都是业务高手,但他们经常会遇到激励不合理,导致合伙人、核心员工分道扬镳的场景,或者长期卡在一个小规模团队状态,无法扩大。

而华莱士的股权设计模式,在业内非常出名,通过这套股权激励设计起来的合伙制,华莱士开了近20000家门店,成为了隐形冠军。

小虎将通过本文来为大家分享这套合伙制的方法论,这套方法可能会对很多餐饮老板非常有帮助。

前文:

华莱士有4个让餐饮同行羡慕的地方:

1. 规模很大

截至目前,华莱士在全国的门店数已经达到19894家,马上就要突破20000门店,远超麦当劳的5003家和肯德基的8188家,甚至比同为万店品牌的蜜雪冰城多出了5000多家,比正新鸡排多出了4000多家。

在全球,超过2万家门店的餐饮品牌屈指可数,华莱士是中国第一个吃螃蟹的人。

2. 增长很快

从创业到现在,华莱士门店数量以每年50%到100%的速度持续增长。假设去年开1000家店,次年就能成功开出500到2000家店。

很多同行容易陷入增长瓶颈,尤其是做传统加盟连锁,可能今年新招了200个加盟商,但同时也关闭了200家店,甚至300家店,关店数量超过了开店数量。

3. 活得很久

据《中国餐饮品类与品牌发展报告2021》数据显示,去年餐饮行业相关企业注销、吊销达32.1万家。也就是说,每 2 分钟就有一家餐企倒闭。

华莱士以街边店为主,除非选址失误,或者说续约期房东租金过高,一般来说单店从开业到闭店,平均生命周期在七八年以上。

2001 年开出的第一家华莱士门店,到现在还在经营,整整 20 年了。

4. 合伙人很多

华莱士门店合计有十几万个员工,其中有几万个是合伙人。这些合伙人大多数是底层劳动人民,通过多年打拼和持续奋斗,实实在在改变了命运,过上了更好的生活。

餐饮行业员工流动性大,离职率高,很多餐饮老板最头疼的问题就是如何招人和留人。华莱士因为有几万个店长合伙人的基本盘,相对来说员工稳定性更好一些,积极性更大一些。真遇到困难了,合伙人没有退路,比一般员工更有凝聚力和战斗力,大家咬咬牙,一条心一起熬过去。

那么,华莱士的合伙人机制是什么样的?这么多员工,到底怎么合伙呢?

一、华莱士门店如何合伙

2000年,华氏兄弟(华怀余、华怀庆兄弟)在福州创立了属于国人的「洋快餐品牌」——华莱士。凭着跟肯德基、麦当劳的3个差异化,华莱士站住了脚跟。

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1. 价格差异化

「 10元钱3个汉堡」,超级性价比,价格比肯德基、麦当劳价格便宜一半以上。这个价格对很多学生党很友好,所以诞生了第一批超级粉丝。

2. 成本差异化

肯德基、麦当劳定位休闲餐厅,面积大,装修好,单店投入大。华莱士创始人是草根创业,没有那么多钱开那么大的店,只能开小店,把儿童乐园去掉,面积一般在50到100平米之间,投入小,租金低,用工少,把成本和费用压低,所以回本快一些。

3. 渠道差异化

肯德基、麦当劳拥有强大的品牌力,都是购物中心主动找上门,把最好的位置给他们。华莱士没啥品牌力,也承受不了购物中心的高租金,所以另辟蹊径,选择了「 农村包围城市」,在学校附近和社区开店,先发力二三四五线城市,包括下沉到县城和乡镇,再慢慢打到上海、北京等一线城市。

由于中国人口基数巨大,还有很多城镇青年吃不到、吃不起肯德基、麦当劳,所以华莱士成为了他们便宜便捷的首选。

凭借着这3个差异化,华莱士的竞争对手不是肯德基和麦当劳,而是街边那些舍不得花钱装修、没有品牌意识的夫妻店,这些竞争优势让华莱士活了下来。

可是,价格低带来的是毛利也低。如何做到既便宜又很赚钱呢?赚钱意味着要低成本,低成本意味着要多进货才能向上游供应商压价,多进货意味着要多开店,多开店意味着要很多钱、很多人,去哪里找钱找人呢?

这些问题一直困扰着华氏兄弟。也正是因为要解决这些问题,才诞生了门店合伙人机制,让员工和利益相关者参与进来,出钱出人。

华氏兄弟把门店股份,分给了对门店有直接贡献的人,这些人都是要按照门店实际发生的投资总额,实打实投钱,并且根据投资比例承担风险,分享收益:

1)开发选址团队:投资30%—40%。
2)营运团队:店长、督导、城市经理等投资20%。
3)区域管理公司骨干:投资20%—30%。
4)总部股东+总部骨干+早期的供应商服务商等利益相关者:投资20%—30%。

A. 为什么把门店股份给开发选址团队,而且给了较大比例?

第一,选址选对了,餐厅就成功了一大半。如果选址选错了,营运团队再厉害也难以起死回生。因此,给开发选址团队30%—40%的股份,让他们实打实花自己的钱,他们就会认认真真找店,跟房东谈了又谈,压低租金,真正在源头上提高开店成功率。他们自己都不想投资的店,就不要开出来。

第二,不是给开发选址团队发工资,而是成功开出一个店,再给一笔几千元补贴。这样做是为了不养闲人懒人,关键还让他们自己掏钱,直接为结果负责,而不是拿了一份工资,为了总部制定的 KPI ,结果开出了很多糟糕的店,却要总部买单。

第三,给开发选址团队较大比例,他们才有足够的动力离开家乡,跨省找店。想要马儿跑,就得让马吃饱。如果利益保障不够,凭什么让团队为你打江山呢?因此,在门店赚钱的前提下,给足利益,他们就会主动去空白的市场找店。

另外,这些股份不是给某一个人,而是给一个开发选址团队。也就是说,你去陌生的城市,可能不了解市场,公司鼓励你在当地找熟悉的人一起找店,比如亲戚朋友老乡,因为他们更熟悉本地市场。你把股份让出一部分给他们,他们也有动力帮你一起找。这样就会有更多的人加入华莱士,又出钱又帮助找店,还不需要公司发固定工资。

总而言之,开发选址团队强制领投,能大大提高开店成功率,既解决一部分资金问题,又能降低固定成本。

B. 为什么把门店股份给营运团队?

找到一个好位置很重要,能够持续服务好顾客也非常重要,这需要经营团队精耕细作,久久为功。

因此,如果店长、督导、城市经理也实打实投资门店,他们就会更用心经营,也更有积极性。他们的心态会发生变化,从原来的雇佣心态,给老板打工,图短期收益,会转变为老板心态,为自己的事业打拼,有一份长期稳定的收益。

心态的变化会带来行为的变化。华莱士秉承薄利多销的经营理念,店长其实很辛苦,工作时间又长。店长在门店有股份,每个月除了领工资,还能领一份分红,他就会真正弯下腰来,用心服务每一个顾客,主动去干那些脏活累活,而且愿意持续去干。

反过来,即使开发选址团队找了个好位置,经营团队如果服务态度差,或者没有坚持按标准操作产品,顾客也不会来第二次。有人打天下,也要有人守天下。

另外,给经营团队股份,还有一个好处,就是降低管理成本和监督成本。因为他们是门店合伙人,他们就会自我驱动,自己管理自己,自己约束自己,自己激励自己,而不是由公司自上而下、层层管控、层层监督。这就是「连住利益简化管理」。

海底捞张勇说过一段很经典的话「餐饮业有三个特征:劳动力密集型、低附加值、碎片化。这些特征决定了餐饮支撑不起一个非常现代化的管理体系。因为一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施。而保证这些流程和制度实施,又得建立更多的流程和制度。

所以说,你看到很多组织里一个一个机构往上面加,加上去之后会有官僚主义和形式主义的弊端产生。

如果在其他行业,盈利可能大一些,可以支撑住这些费用,但是非常遗憾,餐饮行业是一个低附加值行业,没有办法建立这一套管理体系,当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。」

C. 为什么要给区域管理公司骨干股份?

连锁餐饮需要开发选址和营运团队到一线作战,也需要财务、人资、企划、培训、信息化、采购、供应链等二线管理团队为他们赋能。

因此,让本区域管理公司各职能部门的骨干投资门店,有三个好处:

a. 提高二线为一线赋能的意愿度和效率

很多餐饮企业做大了,容易出现二线脱离一线的现象,就是二线人员臃肿,互相推诿,效率低下。如果让二线骨干投资门店,把利益绑定在门店,就会减少本位主义,他们更愿意赋能一线,从有利于一线、有利于顾客的角度去考虑问题。

b. 提高收入,增强稳定性,降低离职率

二线职能部门人员的工资,往往是比较稳定的。如果又能拿工资又能拿分红,分红像滚雪球一样越投越多,越滚越大,同行就很难挖动。只有二线骨干稳定了,公司中后台才稳定,才会越来越系统,越来越强大。

c. 先筹集资金,再分散投资,可以大大降低投资风险

二线骨干没有在门店上班,不知道哪家门店好或者坏,也不方便直接投某一家门店。为了降低他们的投资风险,华莱士采取了内部筹资,即二线骨干先筹资,再开店。

假设你是财务经理,你手上有10万元,你把这笔钱分散投资到10个店,每个店投1万元,这样你亏损的概率极低,除非这10个店有一半以上的店是亏损的。即使个别店亏损,只要赢利店大于亏损店,你就能持续赚钱。然后持续投资,再持续赚钱,这就是复利的力量。你只需要做时间的朋友,持续稳定的跟投,就能源源不断获得品牌的平均收益。

D. 为什么把股份给总部股东+总部骨干+早期的供应商服务商等利益相关者?

要提醒大家的是,总部股东也要投资门店,是以个人名义实打实投资,这样做的好处是他们的立场和员工立场一致,也靠门店赚钱。只有门店赚钱了,他们才赚钱。

公司总部并没有投资门店,公司总部和门店之间是简单透明的「特许经营关系」。总部的定位是一家专业的餐饮品牌公司+管理公司+供应链公司,总部授权门店使用「华莱士」商标,为门店提供专业的培训服务,并向门店售卖原物料。因此,总部只向门店收取品牌使用费+管理服务费+供应链价差。

由于华氏兄弟秉承「利他共赢」的理念,华莱士总部很长时间基本不收品牌使用费,管理费也仅仅只够分摊管理成本,比如总部的租金、工资等,供应链差价在 5% 左右,差不多摊平供应链公司的成本而已。

这样做的好处,一是让门店早点回本,让合伙人赚更多的钱,二是赢得人心,让合伙人更加信任华氏兄弟,信任总部,他们自然而然就不会私自采购原物料。

合伙制的难点所在,就是创始人能够忍住诱惑,只靠门店赚钱,做到彻彻底底的利他。很多餐饮同行想学华莱士的合伙制模式,但是学着学着,就想短期内赚更多的钱,忍不住在供应链上不断加价,导致餐厅负担加重,合伙人收益下滑,最终结局是越来越多人退出了合伙,合伙人机制玩不下去。

至于为什么早期把股份给供应商、服务商等利益相关者,也是体现了利他共赢的经营理念。供应商、服务商最了解华莱士,也是华莱士很重要的合作伙伴。如果他们愿意投资,说明他们认可华莱士,这就能形成口碑传播。

同时,因为他们的利益在门店,他们也会提供更用心的服务,这样就能够形成良性循环。

二、华莱士合伙制和传统加盟的区别有哪些

华莱士合伙制,一句话可以总结为「投资上的合伙,管理上的直营,法律上的加盟」。这种模式和传统加盟,看上去有相似的地方,比如总部和门店都是加盟关系,但是和传统加盟又有很大区别。

1. 老板赚什么钱不一样

华莱士:总部不投门店,总部股东和其他合伙人一起投门店,都是通过门店赚钱。

总部前期基本上是「免费模式」或者「微利模式」,总部先不赚门店的钱,等规模大了,品牌力出来了,总部再向门店收取较低的品牌费、管理费和货物费,这样做的好处就是门店负担轻,而且门店和总部不博弈、不内耗。这也是华莱士门店存活率高、生命周期长的原因之一。

传统加盟:总部和总部股东都不投门店,总部一开始就向门店收取一笔加盟费,后续再持续收取管理费和货物差价。一般来说货物差价在20%左右。这样做有好处,同时也有一个弊端,就是总部和门店的利益方向不一致,经常处在博弈中。

2. 合作对象不一样

华莱士:和熟悉的人先合作,合作顺利了,熟悉的人再跟身边的人合作,不断扩大朋友圈。这样做的好处是信任度高,沟通成本低。

传统加盟:不断和新的陌生人加盟商合作。好处是可以短期内跟很多人合作,弊端就是陌生人信任度低,沟通成本偏高。

3. 管理权力不一样

华莱士:总部管理权力大,对门店管控力强。总部管人管钱管货。如果督导、城市经理能力不行,总部不会轻易关店,而是选择换一拨人继续经营,也许就越做越好了。这也是华莱士门店活得久的原因之二。

传统加盟:一般都是加盟商自己管店,总部对门店的管控力弱。如果加盟商自身经营水平不行,总部很难换掉加盟商。相反,加盟商还会换掉总部,换一个品牌加盟。

三、华莱士合伙制的好处和难点有哪些

很多餐饮企业想学华莱士,因为合伙制带来这些好处:

1)大家合伙投资,降低创业门槛和投资风险。
2)员工自驱动,降低总部管理成本和监督成本。
3)员工为自己干,降低员工离职率。
4)人多力量大,可以快速开店,提高品牌知名度和市场竞争力。
5)和 100% 直营相比,投资风险更小,管理成本更低;和传统加盟相比,对终端管控力度更大,稳定性更强。

但是,也有很多餐饮同行学不动,照抄华莱士模式也没有成功。企业成功是多因一果,学习华莱士模式能成功,至少要同时满足以下 3 点:

1)要有好赛道+好的盈利模型,门店能持续赚钱,这是合伙制成功的关键之处。如果门店模型本身就很差,没有市场竞争力,合伙制也玩不下去;

2)创始人对自己够狠,想清楚了赚什么钱,不赚什么钱,先赚什么钱,后赚什么钱。尤其是在面对诱惑的时候,创始人要能够坚持初心,坚持带大家一起玩,实现共同富裕,这样就能减少合伙人纠纷和内耗;

3)创始人是长期主义者,延迟满足者,资源整合者,先利他者。

华氏兄弟等总部股东都投资门店,好好经营好顾客,先靠门店赚钱,不是先靠总部供货赚钱。门店要是亏钱了,总部股东也跟着员工一起亏,甚至在早期总部股东还要为员工承担一部分亏损。

等时间足够久、规模足够大了,总部才开始慢慢赚钱,赚越来越多的钱。华莱士把总部的利益点往后挪,不是往前挪,所有合伙人的利益方向都先指向门店,指向市场,指向顾客。这是典型的延迟满足。

四、应该向华莱士学习什么

华莱士20年的发展,做对了一些事情,也做错了很多事情。好在做对的这些事情,让华莱士活了下来,活的还不错。商业的本质都是相通的,无论你是不是餐饮人,你都可以学习华莱士的 4 个成功之道。

1. 低价不是战略,低成本才是战略

低价不是本事,低价还能赚钱才是本事。盈利的背后,硬功夫是低成本运营。这里的低成本,既包括看得到的原物料成本,也包括看不到的隐性管理成本和监督成本。随着各种成本越来越高,我们只有不断降本增效,才能挤出利润,赢得竞争。

2. 想长久共赢,就要持续利他

商业的本质是从利他达到利己。合伙制能发挥多大作用,取决于创始人有多大胸怀和格局,创始人胸怀越大,格局越高,就越多人相信你,追随你,帮助你成功!

3. 力出一孔利出一孔

管仲说「利出于一孔者,其国无敌;出二孔者,其兵半屈;出三孔者,不可以举兵;出四孔者,其国必亡。」

如果大家坚持力往一处使,利益相关者的利益方向梳理成一致,利出一孔,这股力量会非常强大!反过来,如果团队不能上下同欲,内外一致,很难打胜仗!

4. 企业内部资源有限,要整合外部的无限资源

华莱士公司内部的开发选址人员是有限的,如果让开发人员各自的亲戚朋友参与进来,既解决钱的问题又能整合资源,做强做大。

总部制定规则,让团队成员分工协作,发挥各自的长板,让短板变得无关紧要。这是用人识人之道,也是资源整合之道。

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